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格局決定結局 當當網做錯了什麽?

2018-03-12 19:38:02 和訊名家 
  文|朱昂

  導讀:周末的時候看到了天海投資(600751,股吧)收購當當的報道,一時間感慨萬千。當當和阿裏巴巴都是在1999年創辦的,最早向亞馬遜對標的也是當當。2004年的時候亞馬遜就要以1.5到2億美金的全現金收購當當,那時候可是2004年啊,上海內環房子的均價是1萬人民幣。2006年回國的時候,還經常看第一財經的《頭腦風暴》和《波士堂》節目,那時候當當聯合創始人俞渝是裏面的常客,絕對是許多年輕人心目中的偶像女性領導人。

  2009年12月的時候,她還登上了美國《華爾街日報(博客,微博)》評選的年度“亞洲最值得關註的十位商界女性”。無論如何,作為一家公司的創始人最終以10億以上美元價格賣掉,肯定不能是失敗。但是,當當可以做得更好,變成真的中國亞馬遜。今天我們就簡單反思一下,當當到底做錯了什麽。

  忽略了電商的本質

  和亞馬遜一樣,當當也是從線上賣書起家,但是對於電商本質的理解,當當差亞馬遜太多了。今天我們理解電商的本質並非賺錢,而是一種商業生態,一旦這種生態建立起了壁壘,會帶來巨大的流量價值和現金流價值。比如我們看亞馬遜,其實如果把AWS雲服務剔除,亞馬遜的電商業務到今天都是不斷在盈虧平衡之前徘徊,但是這並不妨礙亞馬遜成為一家7600億美元市值的公司。公司最終的價值,對於傳統零售和用戶消費習慣的重現構建。在整個過程中亞馬遜從圖書向3C,再向衣服,甚至生鮮百貨轉型。整個全球的電商已經從標準化商品向非標準化商品轉型。

格局決定結局,當當網做錯了什麽?
  在中國其實電商的創新更多更大。阿裏是BAT中創新最大的,騰訊和百度很長一段時間都是對海外產品的一種模仿,但是阿裏的支付寶是一種很大的創新。我們今天去國外,發現中國的移動支付創新太強了。基本上出門不需要帶錢包,一個手機全部搞定。現在路邊小攤買一個雞蛋餅早餐,也能通過支付寶或者微信來支付。這種移動支付的生態就是來自阿裏在支付端的創新。另一塊大的紅利來自中國之前的勞動力紅利,所以物流配送更加發達。而且中國有美國沒有的交通工具:助動車,中國人居住也基本上是比較集中。這也推動了物流配送的大發展。包括400億美元市值的新美大,其實也都是受益於物流配送的紅利,以及強大的地推能力。

  所以電商的本質是一種生態,你打造出一種生態後的商業價值,而非對於單個產品上的盈利能力。當當的一個失誤就是太拘泥於產品本身的盈利,還停留在電商1.0的思維模式。並沒有想著去建立生態,而是想著怎麽把網上賣書做到盈利。2010年當當上市的時候,還是在守著一個線上圖書這麽一個小市場。我們以2011年為例,當年圖是市場銷量也就1000億,其中商業流通差不多700億。即使線上滲透率達到了80%,也不過560億的市場。當當占市場份額一般,也就280億的銷售體量。而實際上當當最高季度的營收25億,離開200億目標非常遠。

  所以2010年10月,京東宣布以每本書比競爭對手便宜20%的代價進入網上圖書市場,阻擊當當這個競爭對手。當時李國慶覺得非常不可取,這意味著京東每賣一本書,都是要虧錢的。虧錢怎麽能成為一種商業模式。但是當時當當管理層忽視了“燒錢”背後巨大的商業價值。京東通過標準化的圖書獲得大量訂單和用戶,鞏固了自有物流的核心競爭優勢

  圖書只是一個流量入口,用戶還可以在京東購買更多的商品。

  甚至在騰訊入股京東前,最早是找當當來接手易迅的。但是當當卻一直想守著圖書這個市場,然後怎麽在這個市場做到盈利,完全不知道3C電商怎麽做,也忽視了這一塊巨大的商業價值。整個3C是遠超圖書的大市場,通過切入這個領域能做出一個很大的電商生態。不過當當卻想著怎麽先在圖書市場盈利,而不是在切入一個新戰場。我們看到很有意思的是,京東創立以來,一直在打前面的競爭對手,而當當上市之後一直在防範後面的追擊者,兩者思維不是在同一個維度。

  格局和認知決定了結局

  最終決定一個企業結局的是管理層認知能力和格局。我不知道在2005年亞馬遜要收購當當的時候,當當管理層有沒有和亞馬遜貝索斯交流過,探討電商未來發展的格局。顯然亞馬遜的貝索斯長期保持了對於電商的認知,其格局也來自1997年上市時的勿忘初心。貝索斯從來不是想打造一個網上圖書店,而是想通過互聯網來提高零售行業的雙邊效率,推動社會的發展。

  我們發現當當最大的問題是格局不夠,圍繞著自己的一畝三分地,沒有想著去進入一個更大的市場。由於從來沒有接觸過管理層,有些事情也難以評價,但我不清楚當當是否真的只想做一個100億人民幣市值的公司,管理層當然能獲得足夠多的財富,然而卻不是朝著一個1000億人民幣,10000億人民幣市值公司進發。2011年8月李國慶在2011互聯網大會上公開表示,“當當網做3C產品只是權宜之計,若對手放棄當當也會放棄。”這種態度註定了當當的3C業務難以做大,更奇怪的是居然把底牌告訴對手,令人無法理解。

  其實這種事情在當當不是第一次發生,早在2005年當當就說要開通C2C,和當時的淘寶一比高下。然而C2C平臺“當當寶”上線沒幾天就放棄了。最後到了2011年當當主動入駐天貓,基本上宣告了C2C業務模式全部退出,也承認了阿裏巴巴的地位。而此時的當當,居然淪落成一個天貓上的電商賣家而已。其實這件事情也已經宣告了當當的出局。

  從公司的發展看,李國慶和俞渝能力都很強,但是當當一直沒有外部智囊或者團隊裏面的戰略分析。我們看京東的發展有很大成分來自外部智囊。劉強東做電商的第一天完全沒有想到會是今天這個樣子。在和今日資本,高領融資的時候,吸收了許多投資機構的建議。甚至騰訊也是張磊劉強東牽線搭橋的。阿裏身邊有一大票頂級戰略分析師,包括曾鳴老師對於商業模式的理解非常深。而當當從創建到結束,就是一個夫妻老婆店。

  人最終的認知,都是有局限的。

  最後的幾點思考

  首先,互聯網很有意思,不太會均值回歸,一旦龍頭地位形成,差距會越來越大。我記得很清楚2013年的時候,我一個同事跟我說可以建立一個多當當,空唯品會的組合。那時候當當也搞了一個山寨的唯品會叫“尾品會”,賣類似的商品。不過體驗了幾次後發現物流體驗和唯品會完全不是一個量級,而事實也說明當當根本沒做起來。

  當當一旦被京東超越,後面的差距是越拉越大。完全不是老二過幾年能趕上來的特征。我們再看互聯網,到移動互聯網其實也是贏家通吃,真正能追趕上來的,必須是新的戰場。比如社交,今天沒有人能追趕騰訊了,除非不是微信這種形態的。對於用戶來說,每一種應用最終只用一家的產品。所以不是老二和老大差距很大,就看好老二彈性更大這種邏輯。

  其次,還是我們對於世界的敬畏。有多少人能看到當當這個結局?至少在2010年公司上市的時候,許多人對於當當如此結局根本無法判斷。2007年當當如日中天時,還沒有人聽說過有劉強東這個人。當時我們一直拿當當對標亞馬遜。所以無論是誰,都要對世界有多一些敬畏,也要明白凡人是難以預測未來的。

  1999年創立的當當,做了將近20年成為一個10億美元市值的公司,這個結果整體還是成功的。但是在如此美好的巨大時代背景下,我們總覺得當當有那麽一點可惜。其實我們所有人的命運不也正是如此嗎?格局,使命和價值觀,決定了人生的高度。

  一點小小的個人思考,大家親拍。

    本文首發於微信公眾號:點拾投資。文章內容屬作者個人觀點,不代表和訊網立場。投資者據此操作,風險請自擔。

(責任編輯:趙然 HZ002)
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