和訊財經端 註冊

周放生:“共享制股改”是推進混改的抓手

2017-11-05 08:11:34 經濟觀察報 

  (原標題:“共享制股改”是推進混改的抓手)

  十八屆三中全會明確提出混改是國企這一輪改革的重要方向,但是混改不是現在提出來的,我們搞了二三十年了,五年過去了實質性混改進展緩慢。為什麽混改落地如此艱難?

  五年來國企改革出的第一個文件是防止國有資產流失的文件。目前上上下下對國企改革、對混改、對員工持股心存嘀咕,都在擔心會不會造成國有資產流失。自從2004年“郎顧之爭”後這種氛圍一直持續。我會不會為此承擔責任?幾乎所有人心裏都在嘀咕這個。寫文件的人如此,執行文件的人更是如此。一個地方負責國企改革的官員跟我說:“國企無論怎麽改,大家都心存疑慮,是否國有資產流失?誰又可能占了便宜了?”如此重的心理包袱,混改如何順利推進?

  混改的難點有兩個:一個是股權結構,關鍵是國有股的持股比例底線在哪裏?一個是國有股轉讓價格或增資擴股價格多少算合理?最近的聯通混改方案聯通集團公司國有股股比下調為36.67%,價格是按照上市公司規則確定的。方案經過國務院批準,大家質疑的聲音會弱一點,但不可能所有企業混改方案都要國務院批準。

  怎麽辦?有沒有一種辦法回應各方對混改是否規範的質疑?經過大量調研,我以為“共享制股改”可能將是一個推進混改的抓手,有助於增強大家對混改的信心和積極性。

  什麽是“共享制股改”

  “共享制股改”的制度發端於三百年前山西晉商“票號”,當時實行的“身股與銀股結合,身股為大的所有權制度”,東家(老板)為銀股,掌櫃子(經營者)為身股。存量利潤分配身股為大,身股六成,銀股四成。幹活的經營者、員工拿六成,出錢的老板拿四成。電視劇《喬家大院》講的就是這個故事。“身股與銀股結合”從制度上解決了“委托代理制”存在的“信息不對稱,利益不一致”問題,避免了內部人控制。內部人從利益索取者變成利益創造者。

  這種制度從人性出發,為解決內部人控制問題找到了有效解決途徑。市場經濟國家長期以來通過公司治理、股票期權、外部監管、嚴厲處罰以解決內部人控制問題,仍然在探索。安然、世通事件就是例證。

  實行“共享制股改”時需要註意以下幾點:

  第一,劃小企業核算單位,核算單位可以是一個獨立法人,也可以是非法人,關鍵是獨立核算。獨立核算單位可以是利潤中心,也可以是成本中心。獨立核算單位規模大小以看得見的管理為宜。

  第二,合理確定核算單位利潤指標或者成本費用指標。這是關鍵。太高了讓人失去信心。太低了失去激勵作用。什麽叫合理?員工能夠多勞多得。

  第三,考核指標基數三年不變。企業現行做法每年調整指標,都要穩增長。實際是鞭打快牛,我努力幹今年多得了,就等於給自己明年挖了一個坑,有那麽傻的人嗎?結果被考核者悠著幹。誰都不真努力。基數穩定三年不變,大家才會真努力。三年之後可以調指標,但要實事求是,讓大家有奔頭。

  第四,利潤指標確定之後,在三年基數不變的基礎上,增量利潤經營者、骨幹員工與老板(股東、出資人)共享。實行“共享制股改”的民營企業,增量利潤的分享比例經營者、員工拿大頭,老板拿小頭,例如倒3:7.目前有幾萬個民營企業和少量國有企業在做這項改革。“共享制股改”的效果怎麽樣?虧損企業扭虧為盈,盈利企業利潤明顯增長,增幅超過傳統考核制度下的利潤增長,甚至超過老板(出資人)對利潤增長的預期。可以說,民營企業老板自己帶著員工幹都幹不出這個結果,員工自覺幹比老板自己幹得還好。

  我問民營企業老板:“企業是你的,法律上保障企業的利潤都是你的,那你為什麽把增量利潤大頭分給員工呢?你是怎麽想的?”

  民企老板說:“第一、企業價值、利潤不是我一個人創造的。”言外之意我不應該獨享;第二、“沒有員工的就沒有我的。”言外之意不是我恩賜給員工的,是人家自己創造的,我是搭員工的便車。這些民企老板文化程度不高,很多只是高小畢業,但是悟性極高,他們真正把事情的本質看清楚了,看透了。

  “共享制股改”為什麽行得通

  企業經營狀況的變化訣竅是什麽?我去訪談老板聘來的經營者(職業經理人),我問他們:“你們跟我說說發生了什麽變化?”他們跟我說,原來頭一年企業實現利潤300萬,老板要求經營者穩增長10%,目標利潤330萬,實行“共享制股改”後,企業利潤實現了400萬。

  我問經營者:“為什麽原來老板要求實現利潤330萬你都不幹,現在為什麽幹出400萬?你跟我說說400萬利潤怎麽來的?”

  民企經營者說:“周老師不瞞你說,過去吃回扣,老板就給這點錢。”我問:“現在呢?”“現在不吃了”,前門打開了,誰走旁門。過去吃的是老板的,現在吃的是員工的,增量利潤70%是員工的,現在員工眼珠子瞪得比燈泡還大,我還沒吃呢他們先把我吃了”。——話糙理不糙。

  腐敗現象,國企有,民企照樣有,民企老板自己不吃回扣,其他人有可能。如何在企業內防止腐敗,對民企老板也是一個頭疼的事。實行“共享制股改”民企,經營者、員工大都做到了不敢腐、不能腐、不想腐,腐敗在這些企業難有生存之地。制度反腐在實行“共享制股改”的民營企業開始做到了。

  第二,降浪費。企業浪費有多大?國企20個點,民企10個點,外企10個點,這是普遍的規律。浪費沒有受益者,國家、股東、企業、員工、債權人,沒有人受益,浪費的結果是大量資源的浪費,產生的是霧霾。民企“共享制股改”後,降低浪費增加利潤則員工得大頭,跑冒滴漏都有人管了,每一個員工就像在家裏一樣堵漏洞。餐飲店同樣的營業額,過去每天5桶泔水,現在1桶,那4桶過去倒的全是錢。有一個機械制造企業,過去每個月25卡車的廢品和垃圾,現在5卡車,那20卡車扔的全是錢。

  怎麽降成本?沒有機制能降的下來嗎?能不能降成本的關鍵不在老板的手裏,甚至不在經營者手裏,而在每一個員工的手裏。“共享制股改”後,員工自覺要把浪費降下來,要把跑冒滴漏控制住。10個點的浪費降下來,利潤又冒出一塊。

  第三,減冗員。民企也有冗員,有了這個機制,各個核算單位自覺把冗員減了,降低了冗員成本,利潤又增長了一塊。

  第四,經營者、員工好好幹活增加收入、利潤。經營者、員工過去給老板幹活,現在給自己幹活能一樣嗎?原來覺得企業跟自己沒多大關系,差不多就行了。現在是給自己幹活,好好幹活。餐飲企業服務態度、服務質量、食材質量、衛生環境都要搞好,讓更多的人願意來吃飯,機械制造企業把產品做好,能夠給客戶提供更好的價值、更好的服務,增加客戶訂單。

  前三個是減法,最後一個是加法,就這四個來源,實現減虧增利。“共享制股改”企業員工發生了什麽變化呢?我去與企業員工訪談,他們說“從前打工仔,今天當主人”。過去工業學大慶有一句話“領導在和領導不在一個樣”,而現在員工做到了“老板在和老板不在一個樣。”我問他們:“為什麽會這樣自覺?”員工說:“過去給老板打工,現在給自己幹活”“無需揚鞭自奮蹄”。我在企業工作過二十多年,到這些企業看看就知道了,經營者、員工的精神狀態不一樣了。經營者像老板一樣操心,盡心盡責、兢兢業業。有一個民企老板跟我說他一年大半時間不在公司,在外面跑,我問他“你就那麽放心?”,他說“他們幹活比我還認真,我還有什麽不放心的?”通過“共享制股改”這種制度把經營者變成小老板,經營者、員工和老板共同成為民營企業主人,這在過去是難以想象的!我們通常認為老板就是老板,打工就是打工的,是雇傭關系,桌子、板凳不可能一般高。現在他們變成合夥關系。

  國企能否實行“共享制股改”

  有人問我國企能不能實行“共享制股改”?國企也可以。

  中國郵政總公司速遞物流公司(EMS),這是一家六十多年的老國企,計劃經濟就它一家,現在順豐、京東、圓通等等全上來了,EMS的市場份額從90%縮小到10%,生存倒逼改革。他們從2015年開始提出搞“眾創眾享工程”試點,就是“共享制股改”,只是提法不一樣。2016年全國3800個營業部7-8萬員工參與。

  EMS“眾創眾享工程”的做法:第一、各個營業部的收入利潤實行摘標。大家競標上崗,誰的指標最好,誰當營業部主任,競爭上崗和摘標相結合。摘標人(領創者)實行保證金制度,如果你摘的標不能完成,要扣保證金。不然明明目標實現不了,但是為了當這個營業部主任,就虛報指標,那不行,吹牛是要上稅的,你完不成目標自己要付出代價。

  第二、摘標的收入、利潤指標三年基數不變。

  第三、超過利潤指標的增量利潤,或者是超過減虧指標數額,企業50%,領創者20%,跟創員工30%。員工30%部分怎麽分?貢獻大者多得,有一套考核分配制度。

  2016年EMS總收入324億,增幅17.1%,2017年1-6月份總收入187億,增幅23.8%。

  “眾創眾享工程”之後EMS發生了什麽變化?

  故事一:安徽合肥筆架山營業部,有一天晚上9:30,客戶來電有2000件快遞要立即發出。過去得到信息請示領導幹不幹?領導說幹,那領導得調兵遣將,已經下班了員工去不去還兩說。現在把信息報給領創者,領創者在微信群裏發一個信息,什麽事情、什麽時間、到達什麽地方?大家都打車、開車、騎自行車準時到達工作地點連夜幹。第二天早晨照常上班。這叫“有肉自覺吃”。

  故事二:我調查過的北京xxx營業部,2016年虧損260萬,2017年領創者摘標虧損91萬,今年1-7月正負持平,減虧91萬,預計年底利潤幾十萬,假定是50萬,50萬加上91萬是141萬,70.5萬是員工的,其中40%是領創者的,再加上工資和獎金10萬,領創者今年收入增加了不少,員工收入增加1倍。這就是改革和不改革的效果。

  改革後員工的精神狀態發生了很大變化。實行“眾創眾享工程”前,你考核我幹活,反正不管怎麽樣,到時候你得把工資給我開出來,企業好壞跟我沒多大關系,企業盈虧跟我沒多大關系,我就是打工的。

  實行“眾創眾享工程”後,“原來是人叫人動人不動,現在是政策調動積極性”,“減虧從上級的要求變成自己的需求”,這是多大的變化!

  25年前,中國科學院給聯想一個政策,允許柳傳誌及其員工分享聯想利潤的35%的分紅權(存量利潤),這等於給聯想裝了一臺大馬力發動機。可以設想當年中科院如果沒給聯想這個政策,聯想後來又會怎樣?

  國務院國資委(2008)139號文《關於規範國有企業職工持股、投資的意見》,明確“符合條件的也可獲得企業利潤獎勵”,“利潤獎勵”就是“利潤共享”。我參與了這個文件的起草,“利潤獎勵”這個概念當時是國務院國資委邵寧副主任提出來的。當時的想法就是把聯想的激勵制度變成普惠制,國企都可以做。但是文件發了之後,只有極少數試點企業做了,沒有大面積推開,非常遺憾。

  “共享制股改”是先易後難

  “共享制股改”、“眾創眾享工程”沒有門檻,不需要資金投入、沒有成本、沒有風險、不涉及改制、評估、審計、簡便易行、易於見效。

  “共享制股改”是機制改革。企業體制、股權結構沒有變,改變的是企業機制。機制解決的是如何調動員工的積極性,讓人好好幹活。先搞活機制,再推進體制改革,先易後難。

  “共享制股改”是收益權改革。農村改革就是收益權改革,所有權沒動,從吃不飽到吃不了兩年就解決了。“共享制股改”中,員工分享增量利潤,沒有投票權,沒有決策權,不會導致決策權分散。在“共享制股改”收益權改革基礎上推進所有權改革,推進混改、員工持股,也是先易後難。

  “共享制股改”是增量改革。中央文件強調要做增量改革,盡量多做增量改革。增量改革容易形成共識,在增量改革基礎上推進存量改革,推進混改和員工持股,還是先易後難。

  “共享制股改”是增值改革。在企業效益提高,國有資本增值中推進混改和員工持股,仍然是先易後難。現在大家擔心的是減值改革,什麽叫減值改革?企業要實行混改、員工持股了,認為經營者會有意做虧,有意減少利潤,出同樣的錢可以多持點股份。這就叫減值改革。做存量改革的時候,怎麽做都有人說你占便宜了。盡管大多數改制是規範的,但人言可畏,給改革者以無形的壓力。

  “共享制股改”是在實現國有資本增值過程當中推進混改和員工持股,所以說是增值改革,這樣的話就可以減少人們普遍擔心的減值改革,同樣是先易後難。

  “共享制股改”是情緒改革。寧向東教授說,“情緒是第一生產力”,這句話非常好。農村改革就是解決了農民幹活的情緒問題,從而農村發生了巨大變化。我們企業包括民企、國企、外企,同樣有這個問題,不解決企業廣大經營者、員工好好幹活,積極參與改革的情緒和積極性問題,一切都談不上。這又是先易後難。

  另外,“共享制股改”使共享替代雇傭,先富導引共富。“共享制股改”激勵所有人,上市公司股票期權只激勵少數人。“共享制股改”有助於解決目前許多人不願意擔責的問題。

  “共享制股改”是自下而上的改革,混改是自上而下的改革。自下而上的改革是自上而下改革的基礎。“共享制股改”是自下而上的激勵,“工資總額控制”(國企)是自上而下的管控,目的不同效果不同。實行“共享制股改”的國企可以不再實行“工資總額控制”,給國企松綁。

  國企實行“共享制股改”,員工不分國企股份,也不分存量國有企業利潤,通過激勵制度,讓員工幹企業的活像幹自己的活一樣努力,鼓勵員工創造更多的增量利潤,共享增量利潤。民企分的不是老板的錢,國企分的不是國有資產的利益,都是在增量上創造更多的利潤共享。

  “共享制股改”是符合人性、符合常識、符合實事求是、符合人心願望的改革,利國、利民、利股東、利員工、利客戶、利社會。它解決的是內因,監管解決的是外因,是兩種不同解決問題的邏輯。

  盡管如此仍然有人認為,對於國企來說,不管是存量利潤,還是增量利潤,都是國有的。經營者、員工不持股份就不能分享利潤。但是,企業的價值利潤是如何產生的?是誰創造的?這些爭論涉及理論問題。我以為企業的價值、利潤既有物質資本帶來的,也有勞動智慧人力資本創造的,物質資本不會自動保值增值,要與人力資本結合才能保值增值。從一定意義上講物質資本要搭人力資本的便車。因此按資分紅與按勞分紅結合是合理的,既不是分老板兜裏的錢,也不是侵占國有資本的利益。只有繼續解放思想才能繼續解放生產力。

  (作者系中國企業改革與發展研究會副會長周放生)

(責任編輯:何一華 HN110)
看全文
和訊網今天刊登了《周放生:“共享制股改”是推進混改的抓手 》一文,關於此事的更多報道,請在和訊財經客戶端上閱讀。
寫評論已有條評論跟帖用戶自律公約
提 交還可輸入500

最新評論

查看剩下100條評論

熱門新聞排行榜

和訊熱銷金融證券產品

【免責聲明】本文僅代表作者本人觀點,與和訊網無關。和訊網站對文中陳述、觀點判斷保持中立,不對所包含內容的準確性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保證。請讀者僅作參考,並請自行承擔全部責任。