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任正非之問:華為會不會是下一個美聯航?

2017-04-21 10:52:02 21世紀經濟報道搶鮮報  藏瑾

  “不要認為華為公司是五彩光環,我們已處於風口浪尖,未來將走向何方?沒人知道。”

  “美聯航不以客戶為中心,而以員工為中心,導致他們對客戶這樣惡劣的經營作風。華為會不會是下一個美聯航?”華為創始人任正非在4月18日的華為戰略預備隊座談會上的講話上提出警示。

  此番講話也正值華為P10因缺少疏油層和使用不同規格閃存而遭受質疑和討伐之際。

  在4月19日華為終端公司發布官方聲明回應“閃存門”事件之後,4月20日,華為消費者業務CEO余承東在個人微博再連發三條微博進行澄清。

  關於“華為最新的旗艦P10上使用了UFS2.0、UFS2.1和emmc5.1三種閃存且沒有告知消費者按照統一價格售賣”的質疑,余承東回應稱“關於P10系列手機閃存同時采用UFS和EMMC兩種方案的問題,核心原因是供應鏈閃存的嚴重缺貨,至今我們的Flash存儲仍然在缺貨之中。我們在軟硬件的聯合優化設計上,已經確保了即便使用EMMC存儲的,仍然保持良好的實際使用性能體驗”。關於疏油層的問題,余承東微博稱,“消費者可以去華為售後服務店了解塗抹疏油層的解決方案。”

  但余承東的回復似乎並未能平復消費者的質疑。

  在任正非4月18日的講話中,他再次強調了“以客戶為中心的文化要堅持下去,越富越要不忘初心”,表示“從美聯航事件看,企業必需以客戶為中心”,要求華為全體員工重新回到“以客戶為中心”的主航道上去。

  他還表示,幹部、專家要考核與客戶交流的數量與質量。“每年管理者的末位淘汰比為10%,但淘汰不是辭退,他可以進入戰略預備隊重新去競爭其他崗位。通過淘汰主官,將壓力傳遞下去。”

  以下是講話全文:

  任正非在戰略預備隊座談會上的講話

  2017年4月18日

  一、你們要像種子一樣,到最需要的地方去,生根、發芽、開花、結果,再成片開成花海。部分勇敢的人,要到最艱苦的地方去快速成長。

  雖然目前戰略預備隊的訓戰規模還不大,但在我心目中,將來每年應該要訓戰1-2萬人。我們抽出這麽多時間,花費這麽大代價,培養出種子,是希望你們到全球各地去生根、發芽、開花、結果,推動變革進步。對於少數特別優秀員工,還可以到最艱苦的國家去快速成長,除了提升技能,更能磨煉意誌。希望你們能實現這個目標,但是“大江東去浪淘沙”,我們不能保證人人都能成為將軍、人人都是英雄。六十年代的電影《大浪淘沙》講述四個青年人走進黃埔軍校,最後走向完全不同的人生道路。起點相同,人生不同。相信在座各位會走向不同的領域,但是期望你們都能走向我們希望的目標,為未來作出較大的貢獻。

  1、你們不管資格多老、經歷多豐富,如果這件事你不明白,就是新兵一個,以這種姿態投入訓戰,圍繞目標創造性開展工作。

  在訓戰過程中,最重要是靠自己努力,最好的訓戰結合是在實踐中,而不是在課堂上。實戰無論何時何地都隨時存在的,如何自我培養,學學毛澤東、鄧小平,他們可沒有進過任何隊。你們作為選出來的優秀分子參加集中訓練,要安心接受賦能。華大不能過分強調條件,黃埔軍校只有兩條綁腿,抗大只有一條小板凳,但它們是真正的世界名校,培養出大量人才。參加集訓可能也是你們人生的一次寶貴機會,看你們自己如何把握。

  盡管華為公司引進了西方管理,提供了各種表格,你們要通過自己創造性的理解,在項目中因時因地去運用,不斷優化。其實我們的作業表格並非大量抄顧問公司的PPT,是結合自己的實際歸納整理的。什麽是訓戰?就是訓練時所用的表格、代碼……與作戰的表格與操作是一樣的。你們最貼近項目,老師貼近共同規律,你們相差100米,要互相探索前進。在沒有深刻體會、充分實踐的情況下,你不要提意見,自顯高明。應削足適履,按規定的表格作業,端正學風。在作業過程中,你們總會有感悟,可以總結發表出來,也許在這個項目中已無法改進,但可以在下一個項目中或者別人吸取經驗後繼續改進。我們最需要的還是你的感悟。

  當然,對於未能參加課堂培訓的人,也可以通過互聯網學習,公司案例都是全開放的。公司有很多案例,不知道哪類最適合你,如果你認為這類案例對自己啟發很大,收藏到自己的儲存,因為IT是通過日落法來簡化案例管理,不會長期保留的。

  2、學班是混合聯隊建制。不同專業、不同職級、不同年齡組成的聯隊,互相取長補短。

  大家各自來自研發、財經、人力資源……,參加訓戰時,可能會感到“雞同鴨講”,如果對話不上,可能那就是你更需要去理解的內容。高、中級幹部需要跨流程、跨區域成長,如果不具有全流程的知識結構,就當不好領袖。衝突文化,其實是相互最好的教育。

  進入學班後,沒有軍銜高低。當你們進入這個團隊,就沒有職級之分,在一起工作,平等交流。在差異中衝突,在衝突中井噴,一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流對案例、執行、項目、流程……的看法,總結出精華要點,在最基層項目起步時,就能客觀掌握作業的方法。

  3、學會用科學的方法工作來管理項目,不是僵化地照搬流程。

  既然已貼近項目,無論項目大小,應該都是有作為的。以項目管理為中心,理解、解剖,真正明白項目管理的內核。

  以考促訓,貼身鑒定。在變革過程中,很多不同專業的團隊跟著項目前進。比如,人力資源團隊也需要知道“螺絲釘怎麽擰”,貼近我們的業務層考核,才能給每個人做出科學合理的鑒定。也許這個鑒定不會給他的人生產生多大作用,但是未來大數據掃描,掃描幾個關鍵詞,可能我們就會發現這個苗子。又如,在混合作戰團隊,財經應充分發揮項目核算、項目精算、工程概算……的引導作用,也要去感知合同場景。要精通自己的業務,也要熟悉相關的業務。

  二、堅持以客戶為中心的路線不動搖。

  1、從美聯航事件看,企業必需以客戶為中心。

  美聯航不以客戶為中心,而以員工為中心,導致他們對客戶這樣惡劣的經營作風。華為會不會是下一個美聯航?我們認為最寶貴的財富是客戶,一定要尊重客戶。我們以客戶為中心的文化,要堅持下去,越富越要不忘初心。

  2、巴塞的火爆與阪田的冷清,標誌著華為正在淡化以客戶為中心的文化。

  現在有些客戶不遠萬裏來到阪田,很多專家和主官都不願意去展廳為客戶提供講解咨詢,不願多抽一些時間粘粘客戶。這是否標識著華為正滑向美聯航的道路?如果每個人不熱心見客戶,坐而論道,這類人群要從專家隊伍和主官隊伍退到職員崗位上去,將來人力資源會做相關考核。富了就惰怠,難道是必歸之路嗎?

  3、產品經理與客戶經理的主責,要與客戶有粘性,沒有這種熱情及成功渴望的人,不能擔任主官。

  每個代表處都要明確“如何以客戶為中心”,幹部、專家要考核與客戶交流的數量與質量。考核是全流程,從機會、獲得、交付、服務……。缺失這個熱情的要改正,以後的考核要量化、要公開。

  公司機關既然不願意好好為客戶服務,為什麽機關要建立這麽龐大的機構。每年管理者的末位淘汰比為10%,但淘汰不是辭退,他可以進入戰略預備隊重新去競爭其他崗位。通過淘汰主官,將壓力傳遞下去。在這個時代,每個人都要進步,時代不會保護任何人。不要認為華為公司是五彩光環,我們已處於風口浪尖,未來將走向何方?沒人知道。因此,我們各項工作都要導向多產糧食、增加土地肥力。

  三、各環節都要關註端到端的流程打通,任何變革都要有目標方向。變革者不要站在自我欣賞的角度,把流程弄復雜了。

  1、所有變革都要有目標,主幹流程要以多產糧食與增加土地肥力為中心。

  你們要科學性、創造性地理解項目管理,在項目中,所有流程都要端到端橫向打通。流程是拿來用的,變革是為了實現業務及管理目標的。沒有目標會越改越復雜,變革會成為以自我為中心的完美體系,一個個完美的癌癥,會阻礙業務發展。財經2009年確立了變革目標“準確確認收入,加速現金流入,項目損益可見,經營風險可控。”為IFS成功關閉,為賬實相符的流程變革關閉,作了很好的引導,“山溝裏的馬列主義”。我們的變革項目群和變革項目,要學習IFS用簡潔的語言,準確地闡述變革的目標,用明確的目標來指引變革的方向和舉措。允許沒做好,不允許說不清。我們要推行“變革項目化、IT產品化、流程版本化”,在持續運營中不斷改進。

  2、研發、供應……都要關註以客戶為中心。要關註端到端的協同與流程貫通。

  研發是為客戶服務的,應該多與客戶交流。“可生產、易交付、免維護”的設計要納入研發立項流程,從立項開始改變。將產品研究成功後,再去做適配性的生產,這種方法要改變。研發必須是客戶需求導向的,商業成功導向的。

  3、成為領袖的人,胸懷寬廣,視野遠大,但都是從小事做起的。晉升到17級的臺階,應有完成一個項目的全流程交付。

  華為已經進入產業的世界領先行列,我們的事業呼喚領導,華為的優秀員工要樹立領導世界的雄心壯誌。“天將降大任於斯人也,必先苦其心誌,勞其筋骨,餓其體膚,空乏其身,行拂亂其所為,所以動心忍性,曾益其所不能。”應該成為華為優秀員工的座右銘。

(責任編輯:季麗亞 HN003)
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